企业经营发展辩证法之一：大就是小，小就是大

裴璩国策在对众多民营企业的咨询实践和案例研究中发现，民营企业产业发展发展没有绝对的事，民营企业形而上学无所不在,有的是民营企业看上去很强悍,但pulchre必定暗含着力量强悍即使失踪的经济危机,有的是民营企业貌似非常有限,虽说暗含着强悍的基本规律,鼓舞士气而兴邦。同样,在信息化时代,速度也决定着民营企业的存亡。那么民营企业究竟是做”快公司”还是做”慢公司”,也应实事求是来看。我们会连续4天发布民营企业经营方式产业发展发展形而上学的相关内容,,探索民营企业产业发展发展的初心,把形而上学观念融入到民营企业管理当中,为民营企业产业发展发展提供创新观念,充份释放产业发展发展活力。

对中国民营企业家而言，民营企业产业发展发展的规模似乎永远是两个梦魇。是做“大民营企业”，还是做“强民营企业”？这是两个哈姆雷特式的难题。从实事求是法的看法看，“大是小，小是大”，民营企业的经营方式产业发展发展是这样。大是小，即看上去很强悍，但pulchre必定暗含着力量强悍即使失踪的经济危机；小是大，也是说貌似非常有限，虽说暗含着强悍的基本规律，鼓舞士气而兴邦，谁又可说其“小”呢？

裴璩国策认为，两个小型民营控股公司虽然自身天然资源和潜能雄厚，但如果不能有效地整合天然资源，不能使所投资的产业发展达到最优组合，实现最高的收益，那它是两个实力弱的小公司；反之，如果两个天然资源和潜能力量强悍的公司能充份充分运用的核心天然资源，在外界环境发生变化时能够灵活地改变经营方式模式，迅速规避风险，则它是两个有无限潜力的大公司。

“大是小”的看法以天目药业、春都和联想为例。1996年成立的天目药业集团公司，一直在国内发酵型益生菌市场位居第一，市场份额高达70%左右。从2002年起，天目药业集团公司开始在湖南湘潭、北京延庆、湖北荆门、江苏无锡、四川成都等地建立8迪容基地，因此不失时机地做多样化投资，涉足的领域包括肉类、调料、女装、小家电用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产业等不同产业发展。过度的多样化变长了天目药业的战线，零散了它的天然资源和精力，这些销售业务几乎全部亏损。目前小家电公司已过期了，女装销售业务出售了，肉类公司倒闭了。无关联的多样化经营方式失利给了天目药业绝杀沉重的打击，导致天目药业资金链断裂，最终走向被全面全面收购的道路。

著名小型肉类生产研磨民营企业春都，市占率最低时曾达70%以上，金融资产29亿。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当于中国火腿肠同义词的民营企业便掉入低谷。上余条生产线全线停产，民营电企高达6．7亿，因此无力偿还13亿的巨额债务。原因很简单：运营者希望尽快“做大发挥优势”，在短时间内Rajgarh上了医药、鲜榨、房地产业等多个经营方式项目，并跨行业、跨行业全面收购并购了17家与鱼肉研磨毫不相关的民营企业，金融资产青草却无效益。春都被那些与主营销售业务无关的新增经营项目、新并购民营企业零散了有限的天然资源，使其在主营销售业务经营方式的各个方面（产品研发、市场推广、内控等）投入不足，即使难以保证正常运营的需要。最后的结果是，主营销售业务弃置，春都市占率升至不足10%，完全失去了市场竞争优势。

“大”当然好，代表两个公司的规模、品牌、占有率。大公司可以上市，可以拓宽融资管道，可以利用融资获得的资金让自己变得更大。然而，像天目药业、春都这样没有根据民营企业实际的天然资源和潜能而盲目地追求大规模，最终导致了民营企业的失败。还有联想，2000年走多样化路线，将旗下销售业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、民营企业IT、IT服务和部件、合同制造6大销售业务群组。然而规模的扩大并没有给联想带来销售收入的增长，反而拖累了ＰＣ主营销售业务的产业发展发展，2004年联想又重新将六个销售业务群组整合为信息产品、移动通信、IT服务和国际销售业务四大销售业务群。

民营企业要想通过多样化扩张而实现民营企业规模的扩大，要量力而行，要建立在对自身天然资源和预期市场的准确把握之上，要以民营企业持续产业发展发展为原则，是一种理性的决策，渐进的过程。其实，小也有小的优势。小可以使公司更加灵活，可以在竞争对手改变策略的时候更快地改变商业模式。小意味着创始人可以更多地与客户进行互动，可以更接近那些重要的决策，因此可以更快速地做出决定。当那些小公司的经营方式者能够从一种宏观的角度进行思考时，小是大。

“小是大”的看法以吉列公司、富士康和浙江民营民营企业为例。吉列公司从核心销售业务剃须刀片和化妆用品起步，1955年跨入了文具业，1967年闯进小家电业，1984年进入医疗保健业，1996年经营方式电池业，目前已在全世界男用剃须刀架和刀片市场上占有60%的市场份额。吉列最初从两个细分市场——男用剃须刀架和刀片起家，逐渐进入化妆品、文具、家电等新的产业发展，从两个小公司慢慢地产业发展发展成两个跨国大公司。在100多年的创建历史里，吉列运用长远的、着眼全球的战略思想管理经营方式销售业务，繁育出两个不断演进的产业发展群，赢得并巩固了它在男士护理方面的领袖地位，成为世界少有的是基业长青公司。

富士康1974年从生产电视机塑料旋钮开始起家，经过三十多年的深耕细作，已产业发展发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主，其创始人郭台铭也成为台湾的首富。

还有浙江的民营民营企业，个体很小却总量很大。这些民营民营企业的平均规模要比全国平均水平小25%，规模上百亿的民营企业屈指可数；而且产品也很小，都是一些小商品，如义乌的小商品，温州的支柱产品皮鞋、服装、眼镜、打火机、低压电器等。但浙江的民营民营企业是以这些小得让人忽视即使让人瞧不起的商品，撑起了两个个大市场，即使是全国第一、全球第一的市场，跻身于与小型民营企业即使跨国巨头短兵相接的市场竞争之中，创造了骄人的市场业绩。

民营企业是否成功，和规模的大小没有关系，关键要看是否有核心潜能，是否有利润，或是否有未来的赢利潜能。现在没有利润不要紧，只要未来有利润，有赢利潜能就能成功；或现在还没有形成核心潜能，却有很强的成长性，那是两个大民营企业。我们应该长远地看问题，把民营企业的规模和时间结合到一起来看，就无所谓大和小了。

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简介：

集团公司民营企业面临的最大难题不是如何盈利，而是如何管控。国企改革汹涌大潮下，国资监管方式从管民营企业变为管资本，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见，加上裴璩国策对于项目案例的深入分析和比较，向读者传播新常态下国企改革集团公司管控新趋势。此外，本书也对于国企改革下，其他集团公司管控相关的影响和变革，进行了探讨，在当下国企改革背景下，具有极大的实时价值。

图书目录：

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 民营企业归位市场之日，国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里，又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗？

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了，战略变了，管控模式怎能不变

【案例】 从管金融资产到管资本 远致投资打造国金融资产业发展基金群

第三章 集团公司管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会，谁是领导？

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后，不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑：总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团公司虚胖，还应提升总部发育潜能

【案例】西北S控股集团公司总部定位

第六章 骨架：组织设计

6.1战略决定结构

6.2销售业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有民营企业组织结构创新

【案例】HS集团公司转型产业发展发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人：法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励：控制权新暗道

【专题】并购重组后，如何确定股权比例

第八章 血肉：责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团公司责权体系变革路径

【案例】D集团公司战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂：业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有民营企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型产业发展发展

10.3 潮退风停之后

详情请咨询裴璩国策！