大家都羡慕恒大碧桂园能做到几千亿，却根本不知道他们给了员工多少激励

海底捞的奥尔努瓦在一次演说中透露，其制定了各式各样的KPI，最后却发觉输给了一个后台的女孩儿。店门口一个小伙十分顾家，奥尔努瓦想拔擢他，结果发现小伙已经走了，即使那个小伙喜欢后台女孩儿，平时努力表现是为的是博得女孩儿的注意，但告白被拒了，就离任了——他并非在为海底捞努力奋斗，而是在为后台女孩儿努力奋斗！

那个真实的事例引人目瞪口呆，却又引人深思。其实，大量地产商里面，同样存在许多类似的问题。这不仅于个人的产业发展有利，更推升企业的产业发展。到底要如何鞭策，才能调动雇员为公司努力奋斗呢？成为野猪之后还能舞动的雅居乐、碧桂园、富力等是较好的好榜样。

01

将高资金周转加进无与伦比的雅居乐

又在人的洞察力中掘出了财富

你考评甚么，就会得到甚么，但与此同时，也会有很多过敏反应，即使管理工作也是有边界线的。比如，如果对生产成本部的考评不管怎样少掏钱，生产成本部也许真的努力做到了，但施工进度可能因而一团糟……

因而，管理工作既要观察学习，又要更添思想性。不能不考评，不要考验本性。考评的目标是为的是这部电脑高效的运行，而并非某颗连轧异常亮光。

不可否认，雅居乐是靠生产成本领先、金融资产高资金周转获胜的公司，为的是掌控生产成本，其Junagadh了这三条供应链——从工程项目的设计、建筑、装修、销售直到工程项目建成后的物管工作均由雅居乐的公司分担及实施，借此，雅居乐保证了能民泽的掌控综合开发生产成本，并赚得开发中的每一大笔利润！

不过，随着公司收缩，集权式、家族式的区域化必然困难重重。根据强生式子，早在几年前，其金融资产资金投资回报率就已加进了无与伦比，没有了进一步强化的空间。因而，不少人认为雅居乐模式已经走到了尽头。可是，事实却恰好相反，雅居乐去年的销售收入达3088亿元，较10年前增长了20倍。今年前四个月，雅居乐销售收入突破2000亿元大关，全年有望冲刺第一！

雅居乐的奇迹来自于杨国强通过变革，激发了雇员的活力，进一步提升了金融资产资金投资回报率。人们通常将其为两点——放权和鞭策。但是，明源君认为，核心是鞭策，即使放权其实也是鞭策的一种方式。

明源君跟不少地产商招采人员聊天，问：是并非即使集团拿走了全部招采权，区域公司没有油水可以捞了，所以不爽？他们的回答都是，并非如此。他们之所以不爽，是即使没有了一点决策权力，与供应商接触，以便更顺利做工程项目的机会。感觉集团没有一点信任。当然，如果公司把这块收上去了，但在其他的方面放权，那是另一回事。

2012年，雅居乐推出“成就共享”合伙人计划，之后经过改进，升级为的是“同心共享”计划。简单来说，就是工程项目跟投制，大家都可以投钱，风险一起担，有钱一起赚。一些区域公司俨然就是一个独立的小雅居乐。小雅居乐们不仅可以跨区拿地，还可以裂变出更小的雅居乐。

在放权和鞭策的双重作用下，每个小雅居乐就像一只飞速奔向猎物的猎豹，人的潜力也被释放到了最大。以雅居乐江苏区域总裁刘森峰为例，其所在的江苏区域工程项目去年跟投了1.5亿元，其个人的身家全部都投在里面，连房子都全部抵押了。能不拼命？！因而，论规模扩张力和运营效率，可能无出其右者。

去年登顶的富力也是较好的事例。富力以管理工作严格和高鞭策著称，高管薪资水平在房企中首屈一指，总裁夏海钧去年的年薪是2.7亿！这为富力带来了三大优势：一是雇员愿意参与到公司的标准化、强执行和高资金周转速度中；二是营销条线挂钩销售业绩的鞭策机制，保证去化速度；三是生产成本掌控上，富力设立了内部监察部门，对雇员在工程建设、供应商合作等方面严格管控，杜绝了贪腐可能，建安生产成本极低，保障其高毛利率。

02

小地产商适合给红包、工程项目鞭策

大中型房企要推合伙人

雅居乐、富力的鞭策方式固然好，但管理工作无定式，企业规模不同，产业发展阶段不同，有效的鞭策方式也不一样。

一、小地产商适合采用给红包、工程项目鞭策

只谈情怀不给钱的老板是耍流氓。这样的地产商也很难做大，即使你要从大房企挖人才，本来就要花更大的代价。否则人家为甚么要放弃大公司的光环和稳定的收入，跑到你小公司里呢？

连续多年夺得衡阳销冠的融冠地产董事长薛理勇就相信，重赏之下必有勇夫。营销部是绩效的核心部门，衡阳房企的销售佣金一般是千分之二，而融冠实行疯狂的跳点制度，最高可以拿到千分之八，且跳点的奖金次月就全额发放。薛理勇透露，置业顾问月拿六七万奖金在融冠是常态。他还给营销部之外的每个部门都定了绩效奖励机制，发动全体雇员的积极性。

拿到第三个冠军殊荣后，融冠在2015年的年会上喝掉了200瓶红酒，拿出100万做现金抽奖，每个雇员人手一个奢侈品，并且宣布，全体雇员拿15薪。只有让雇员拿到比同行更高的薪水，雇员才会为公司付出更多的努力，薛理勇说。

此外，为的是弥补薪酬和制度不完善的缺陷，小地产商通常还使用发红包的方式鞭策。即使小地产商雇员少，工作边界线比较模糊，而且老板经常给雇员布置临时任务；此外，小地产商的薪酬与绩效制度滞后更严重，使得新雇员的薪酬往往比老雇员高，造成不公平。红包鞭策可以填补雇员考评结果与实际业绩的偏差，弥补绩效管理工作中的不足。

二、大中型公司更适合搞工程项目跟投、合伙人

大中型地产商也有红包。可是，随着企业规模扩张与人员的增加，老板没有精力管理工作到每个雇员，无法对雇员客观评价，用红包来做雇员利益与情感的平衡很难，改变鞭策方式势在必行。

过去几年，不仅雅居乐、万科这样的巨头推出了合伙人计划，规模小一些的企业，比如当代置业、越秀地产，乃至中洲控股等，也都推出了自己的合伙人制度。

以中洲控股为例，2016年，其实现合同销售金额105.85亿元。去年9月13日，中洲发布《成都中洲里程工程项目跟投管理工作办法》。根据公告，部分董事、高级管理工作人员以及自愿参与跟投的监事将作为强制或自愿参与工程项目跟投的对象，共同投资工程项目公司。

公告还明确规定，跟投人员通过有限合伙企业进行投资，并按照各有限合伙企业于工程项目公司的出资比例分享利润或分担风险。

目前，该公司各机构参与跟投雇员设立了4家有限合伙企业作为投资企业，对工程项目公司的出资占比分别为80%， 8%，8%和4%，出资总额为6000万元。各合伙企业的投资资金均来源于雇员个人自有资金，中洲控股及下属公司不向雇员提供任何形式的借款及担保。

今年，中洲控股针对其惠州天御五期工程项目、无锡梁溪区第六空间东侧地块工程项目也分别制定了跟投管理工作办法，并拟实施工程项目跟投计划。

总体来说，目前房企“合伙人制度”的方式主要是工程项目跟投制与公司持股制。其中，“全员工程项目跟投+核心成员强制跟投”方式是工程项目跟投的主流。

相比之下，雅居乐的跟投机制跟投资金与大股东同步同比例投入注册资金与股东借款，更好实现了同股同权、同责同利，因而其效果也更为显著。中洲控股的工程项目跟投制就有很明显的雅居乐的“分级共享”模式。

03

基层对薪资、奖金更感兴趣

高层股权鞭策要不断的创新

针对不同层级的雇员，采取的鞭策措施也是不尽相同的。否则可能好心办了坏事，反而赶走人才。

一、对基层多谈薪资，少谈股权

股权鞭策或者跟投是比较鞭策人心的措施，即使无论跟投了工程项目，还是持有一部分股权，都意味着你是公司或者工程项目的一份子了，不只是在打工。但是，对于普通雇员，特别是最基层的雇员，这种鞭策的吸引力并不大。

跟投可能稍微好一点，但股权鞭策通常只面向少数人，且通常要出资认购。大家知道，房地产行业是一个流动性极高的行业。可能一个工程项目还没干完就离任了，所以跟投工程项目相对靠谱一点，股权的话，就没甚么吸引力了。

而且，股权鞭策通常需要雇员自己出资认购。基层雇员即便能分到，股份少了没意思，多了没钱认购。那种许诺员工上市之后有很多股份的，基本都是画饼。

因而，基层的雇员对高薪水，奖金等比较感兴趣，对股权之类是不太感冒的。这也是为甚么雅居乐的全员跟投给力的原因。

二、对中高层的股权鞭策要创新

不少像陈凯、毛大庆这样的明星职业经理人最后都选择了创业。这是杰出的职业经理人到了天花板之后，必须要走的一条路。

明源君曾跟一职业经理人，其曾一度担任现TOP30房企的总裁，用他的话说，公司里除了老板和老板的儿子，就是他的权力最大了。可是，他还是选择了离任，即使觉得没有归属感，自己就一职业经理人，没有半毛钱股份，公司做得再好，赚钱再多，跟自己的关系不大。毕竟像许家印这样给总裁开几个亿年薪的，大陆有且只有一个。

其说了一个很小的细节：“过去我是三把手，但轻易不敢到老板办公室去喝茶，现在我虽然在一个小公司，但是我是股东，可以随便去老板办公室午睡，赚的还比以前多”！这应该是很多高层职业经理人的心声。

要留住高层管理工作人员，通常的做法就是股权鞭策。可是，股权鞭策并非包治百病，要做好也不容易。

股权鞭策通常与业绩挂钩，看似很合理。可是，房地产作为周期性行业，受行政干预的影响很大，往往使计划赶不上变化。

某TOP20，S企在2014年和2015年对董监高及部分中层管理工作人员进行股票期权鞭策，行权的条件包括公司业绩考评，如2013年公司营业收入比2012年增长不低于20%；2014年公司营业收入比2012年增长不低于40%等，但上述业绩指标在达成行权条件后的2015年、2016年，其同比涨幅则出现较大下滑，其中，2016年的营业收入更是出现12%以上的负增长……

对此，最近该公司又推出了新的股权鞭策计划，并且加大的雇员的覆盖数量，但这种传统的方式收效如何还有待市场检测。

还有的跟股价的波动紧密相关，2008年时，很多上市房企就取消了股权激励方案，即使熊市之下，股价一路下跌，行权价倒挂，期权就是一堆废纸。还不如工程项目跟投制度！

前不久，媒体报道，碧桂园推出合伙人制度，却是一种不错的方式。根据公开披露的信息，碧桂园伙人整体结构分为四层：永久合伙人（在任CEO）、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人，共140人左右。

消息称，吴亚军亲口表示，碧桂园未来要拿出9%~13.5%的利润，放进鞭策池子里。按照2016年碧桂园77亿元的核心利润计算，放进鞭策池子里的资金达10亿左右。

首先，合伙人靠选举产生，比较公平。合伙人通过层层卷集投票产生，由高级别合伙人选举低级别合伙人的方式层层投票。一旦入选，不需要任何形式的出资，便享有股权池及现金池分配权益。

其次，有退出机制，保证了有进有退。根据规则，每届合伙人任期为三年，并设定了弹性退休和自动退休的条件。合伙人一旦不能履行战略性意义的工作——举荐人才、传承文化、开拓业务，就会失去连任资格。

最后，设立虚拟账户，兼具鞭策与约束。分配给合伙人的股权及现金奖励会进入他们的虚拟账户。鞭策在于股权池的额度和企业利润总额挂钩，而约束机制在于相应奖励金并非一次性可以提取的，而是在任期内直到退休，每年提取一定比例。

04

不同时期，鞭策的侧重点不同

现阶段要加大拿地的鞭策

明源君见过很多房企老总，向他们讨教企业管理工作的问题。不少人表示，均好当然是最理想的状态，但是通常做不到，一般是某个阶段，主抓某一部分的工作。比如，生产成本要失控了，很可能某一年就定为生产成本年，将生产成本管控水平提上去。

2015年，业内不少人在对谈论全民营销时，也对将此发挥到无与伦比的雅居乐不太感冒，即使觉得营销费用太高了。

可是，2014年的市场可是很低迷的，那个时候不加大投入尽快出货，难道手里抱着一堆房子坐等市场回暖？！即便到了2015年，明源君去海南考察旅游地产时，市场政商还是偏低迷的，为此，不少旅游地产工程项目开出的佣金比例高得吓人。有的销售员卖掉一套大别墅的提成，直接能够在海口付个首付买套刚需，即使过去开发的大house实在太难卖。雅居乐针对海南区域有特殊的政策，以便其方便行事。使得海南雅居乐珊瑚宫殿工程项目在淡市下也卖出了不错的成绩。

而这两年，拿地无疑是很多房企的重中之重。碧桂园“广征良地”、雅居乐“全员拿地”、保利“有地就砸来，商量好就干”、金地“重金寻地、精诚合作”，富力珠三角8个投资部24个投资联络人的报纸专版直白宣告“购地”意向。

鉴于非公开市场拿地的居间费极高，因而，鞭策力度的大小，是体现房企诚意的最好方式。

2015年，市场走向尚不明朗之际，许家印下令 抄底：48天上100个工程项目！为的是顺利完成目标，富力拔擢了一批业绩突出的年轻董事长，树立典范和好榜样，极大激发了团队的狼性，短时间内就拿下不少城中村的土地。

而如果鞭策不到位，则恰恰相反。明源君就碰到过，某房企雇员获得了一块土地的有效信息，没有上报给自己公司，而是分享给了在别的房企投资部门工作的朋友，因为其自己公司给的奖励太低了！而且，最后这块地还成交了。

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