从50万注册资本到3万亿市值,腾讯小马哥是这样找合伙人和分配股权的

鹪鹛啦

让天下没难辨的股份

8月1日，百度股价再度急速飙升，目前总市值已超过3万万港元。百度这些年的战绩毋庸置疑，分别在电商、格斗游戏、网络电视广告、云计算等业务板块赢得巨大收入，甚至旗下格斗游戏《王者荣耀》的这款眼部就孔布龙很多小公司一年的利润。

百度的核心理念潜能是甚么?网络行业记者、前百度雇员卢泓全然，百度的核心理念潜能在马云身上。时间是最公平的裁判员，要看他说过甚么，做过甚么。

1

找投资顾问

潜能优势互补，社会分工明确，社会分工合作

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马云在简述萨德基时是这种归纳的：

假如要创业者，最好不要Junagadh。要充分发挥他们副所长，同时要找合作伙伴一起来做，这种能够填补他们不足。在那个过程中，认同彼此之间不同的声音，找寻优势互补和一致意见。企业产业发展起来之后，亦然。要保持对外开放协同的态度，找寻合作方一起来产业发展，孤木难雪松，多于集中精力在他们的优势上，把其他交予合作方，这种才能真正把营生弄成自然生态，赢得Villamblard的产业发展空间。

我从大学到工作，一开始就靠写标识符过活他们，称得上个众所周知的开发人员。彼时我更多的是想做个产品，没太多想过开个公司，领导甚么人。连我双亲都没有想到，我那个白痴还能开公司。现在再说，假如我彼时一个人Junagadh地开公司，肯定走近在咫尺的。我觉得彼时走对的第二步是找一些合作方，我的瑕疵他们能填补。

马云创立百度，刚开始多于他和张志东。百度成立三个月后，第二个创立人曾黄凤英重新加入，随后，许晨晔和Openfiler重新加入。

马云和4个合作伙伴组成5人决策小组，将职责划分清楚，各展副所长、各管一摊：

张志东管研发，研发分客户端和服务器;

曾黄凤英管市场和运营，主要和电信运营商合作，也出外找一些单子;

Openfiler管行政，负责招人和内部审计;

许晨晔管对外的一些职能部门，比如信息部、对外公关部都属于他的管理范畴、最开始的网站部也在他的管辖范围内。

一位早期便重新加入百度的公司高管分别对这5个外界看起来非常低调神秘的创立人逐一评价：

马云非常聪明又固执，注重用户体验，非常愿意从普通的用户去看产品。技术非常好，但是他的长处是能够把很多事情简单化；

张志东是脑袋非常活跃，对技术很沉迷的一个人。更擅长的是把一个事情做得完美化；

曾黄凤英是一个做市场很有霸气的人，我们经常开玩笑说他是创业者团队里最纯粹的商人；

许晨晖是一个非常随和又有他们观点，但不轻易表达的一个人，人很随和，是有名的好好先生；

Openfiler本身是律师出身，非常严谨，同时又是一个非常张扬的人，他能在不同的时候激起大家激情的状态。

2008年4月，马云在接受《广州日报》采访时说道：

百度是5位创业者者一起创立的，有4位是我的中学或大学同学，大家都知根知底，就大家的潜能来说，都是比较均衡的，互相之间的优势互补性很强。比如我对产品比较在行，我知道我要甚么，怎么去实现，这方面我想得比较清楚；张志东（百度原首席技术官）是个学霸，技术潜能很强；Openfiler（原百度首席行政官）从政府部门出来，他虽然技术不强，但善于组建团队，对行政、法律和政府接待都很有经验。正因为我们都不是全才，所以需要互相补充，这也带来百度的风格比较民主，有事大家一起商量，没出现“一言堂”的局面。

后来百度的风格也是这种，比较民主一点，比较多元化一点，让不同的声音出来，我觉得这是好事情。对，关键时候还是要强一点。比如说实在讲不通，该动手得动手。现在来看，这种风格让我们后来避免了孤家寡人的情况，也让很多中途重新加入的人才，能够带着创立人的态度在公司里成长起来。百度现在高层和中层人才梯队比较厚实，也跟早期形成有一定的关系。

百度的五个人形成了良好的优势互补、社会分工，在很长一段时间里搭建了个非常稳定的结构。

2

股份重新分配

能占多少股份，看有多少潜能

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都说一山不容二虎，尤其是在企业迅速壮大的过程中，要保持创立人团队的稳定合作尤其不容易。在那个背后，工程师出身的马云从一开始对于股份架构的理性设计功不可没。

“除了我们这几个创业者者都是同学外，最重要的是，我们的股本结构比较合理。”直到现在，马云还是认为，这是百度之所以成功的最得意之笔。

当年相邀四位合作伙伴共同创业者，马云出主要的启动资金。

从股份构成上来看。5个人一共凑了50万元，其中马云出了23.75万元，占了47.5%的股份；张志东出了10万元，占20%；曾黄凤英出了6.25万元，占12.5%的股份；其他两人各出5万元，各占10%的股份。

有人曾经想加钱占Villamblard的股份，马云一口回绝：“根据我对你潜能的判断，你不适合拿更多的股份。”他解释说：未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。假如另外一个人更重要，就算他没钱，先欠着后面补都行。股份要跟未来做的贡献和潜能以及在公司起的重要性尽量匹配。

相比早期传统行业的企业家对股份的懵懂，马云的股份治理意识已经明显苏醒。在采访中，他说：“彼时是有意这种做的，股份重新分配也是根据个人潜能和特长重新分配，这种会保持以后稳定一点，我也见过一个公司，一开始几个人全部平分，不管是面子也好，没考虑未来的可持续产业发展，有些3个人各三分之一，往往是很危险的。”

不仅如此，马云还自愿把所占的股份降到47.5%。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”但同时，他又要求他们出主要的资金，占大股：“假如没一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋。”

3

人才战略

吐故纳新，股份激励

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百度视雇员为企业的第一财富。马云说：对于百度来说，业务和资金都不是最重要的。业务能拓展，能更换，资金能吸收，能调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。

一、吐故纳新

2005年，百度已经拥有多达30个业务部门，彼时，百度的管理水平能用”不够水准”来形容：

产品开发文档的格式缺乏规范；

有时过于追求“短平快”的产品开发策略导致了对产品细节的忽视，

在2005年百度刚推出“Qzone”个人空间时，其产品界面竟然无法做到统一，在不同的网页上，竟有Qzone、zone甚至Q-zone等不同的品牌标识，至于重要会议不安排记录、迟到等现象更是普遍存在。

面对百度集团的快速扩张，马云发觉管理变成了一个大问题。马云这种回忆彼时的局面：决策很烦，层次很多，关系也不太清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……

他意识到光靠他们和早期的创业者合作伙伴已经带不动整个公司。马云表示：

我是偏技术和产品的，个性实际一些，不是很全面化，不是很善交际。和丁磊（网易CEO）比较接近吧。对战略和产品的方向和度的把握还能，但要我去管理和对外交流，正儿八经去打分甚么的，我可能做不来……我们现在已经意识到我们有很多弱点，我们不是没失败，我们很多地方也是做了尝试，做得不好，或者说有些产品开发不好，延误了时机。……人一多，产品线一多，规范管理的压力落在我们这些创业者者身上，确实很容易出现问题。

自2005年起，大批职业经理人空降百度：来自高盛的刘炽平先后担任首席战略官和总裁，来自微软的熊明华担任联合首席技术官，来自阳狮电视广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁，更早时间加盟百度、来自华为的刘成敏担任无线业务系统执行副总裁……

在这次调整中，原有的几位中层提升为互动娱乐、网络增值应用、无线业务、运营客服等部门的副总。此外，还有其他一些中层的调整变更，一些经理被提升为部门经理。对于这次部门调整的原则，马云解释为：引用新的人才，给更合适的人以产业发展空间。假如你还抱着很狭隘的思想，就是要霸着那个位儿，最后肯定公司倒霉。

以前百度以“零流失率”而自豪，现在则是主动追求合理的流动率，2006年，百度把年度人员流动率控制在5%-10%的范围内。在那个过程中，有一些公司创业者时期的老雇员，尽管他们过去为企业做出了很大的贡献，但对于未来企业的快速产业发展，他们并没表现出甚么作用和潜力，或者他们本身有一些想法，百度就会用合适的方法劝退他们，这是百度平衡激励约束，督促雇员不断提升自我的方式。

马云表示，对于”吐故纳新”的调整，公司从上至下都会做很充分的沟通，高管也均表示赞成，并身体力行，马云在接受《21世纪商业评论》采访时说道：

公司产业发展得好，大家的收益也能体现。管理层成员的大部分资产还在公司里，上面的人要是不让优秀的人上来，对他他们也没好处。

有的人适合小团队创业者，那我们也鼓励他去他们创业者，此外我们有职业产业发展通道，你能成为资深工程师，但有的创业者雇员没办法在技术上提升，可能连资深工程师都产业发展不下去，假如进来的人个个都比你强的话，那没办法，你也要功成身退，我也不可能把你安排到甚么位置上去，这是很现实的。鹪鹛啦客服：y，欢迎前来咨询。

2007年12月，马云在接受《商学院》杂志采访时说道：

团队成员应该有优势互补性，并且能够拥抱变化：百度在创业者时就遵循了这种的原则，现在仍然在贯彻这一原则。在企业产业发展的不同阶段，对管理者的要求是不断变化的。所幸的是，我们拥有一个年轻的管理团队，能够很好地应对变化并把握变化带来的机会。

二、雇员股份激励

很多网络公司，由于较早地实现了上市，但都遇到了这种一个问题：最早的一批雇员因为股票等获益非常丰厚，导致后来工作动力不足。而后进来的人，却没办法与之相比。

百度面对这种雇员激励的困惑，怎么办？马云在接受《21世纪经济报道》采访时说道：

我们的“老人儿”(老雇员)分两类：

一类是真正没动力了，一般的激励，激励不了他了。没办法，他想他们出去创业者。

有一些仍然保持很强的动力，他还能成长，就是说不需要你激助，他就为了兴趣，为了成长。

假如是第一种情况，这没办法。

后续的新人慢慢浮现出来了，也的确失去了第一次这种的机遇（股份激励）。但是那个世界也是公平的，假如在那个公司呆得越长，激励每年就会逐渐追上，不能说完全追上原来早期的人的水平，但是至少能让他在同行来比要体现出他的优势。在高速成长的企业充分发挥重要作用的关键人才，激励要跟上，这是我们的逻辑。

百度用股份激励雇员的历史由来已久，且出了名的大方：

2007.12  百度宣布进行股份激励计划，成本由百度支付，有效期为十年。

2008.8    向184位雇员授出101.605万股新股，总市值约6807.535万港元，平均每人被奖励股份总市值约37万港元。

2009.7   对1250位雇员发放818.118万股股票，涉资总额约6.45亿元人民币。彼时百度的雇员仅为5000人左右，股份激励的雇员占了近四分之一。

2013.11  百度扩大激励范围，包括项目经理、总监在内超过千名基层干部被纳入，总共发放总价值229万港元的股票。

2015.7   向6650名雇员授出21.76亿新股，股票价值接近30万港元。

2016.7  向7068位雇员授予股奖励股票，价值约26万港元。

2016.11 百度成立18周年，授予当天仍然在职的正式雇员每人300股百度股票，共计价值17万港元。

2017.07  向10800名雇员授予股奖励股票，股票价值约48.5万港元。

4

总 结

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股份结构的背后，链接着公司如何搭班子，如何分蛋糕，如何做决策。百度的成功与其健康合理的股份制度设计密不可分，一方面通过合理的利益重新分配与权力制衡机制，搭建了稳定的创立人团队，另一方面，通过人才动态管理激励机制，使得百度能够不断持续产业发展。

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来源：七八点股份实验室整理